DEBITI DA PAGARE E CASSA CHE NON BASTA: 3 NUMERI PER CAPIRE SE LA TUA AZIENDA E’ DAVVERO A RISCHIO

Perché leggerlo. Un indicatore (DSCR) sotto 1 non significa automaticamente che l’impresa sia in crisi, ma un piano apparentemente solido può comunque fallire se i soldi arrivano dopo le scadenze. Quello che conta è incrociare quanto si riesce a rimborsare, quando bisogna pagare e di quale liquidità si dispone davvero. Amministratori, sindaci e consulente devono farlo insieme, perché è così che gli “adeguati assetti” dell’art. 2086 c.c. diventano uno strumento concreto e non una formalità.

I 3 numeri da tenere sotto controllo.

• Budget di tesoreria: dice se la cassa c’è alle date di scadenza dei pagamenti.
• DSCR: confronta i flussi generati nel periodo con le rate (capitale e interessi) da pagare. Sotto 1 segnala che si sta attingendo a risorse già accumulate, non che l’impresa sia in crisi.
• LLCR: misura se i flussi futuri, in valore attuale e fino alla scadenza del finanziamento, coprono il debito residuo.

I 3 indicatori devono restare coerenti tra loro. Un LLCR favorevole non salva da un buco di cassa immediato: i flussi lontani non pagano la rata di domani. Viceversa, un DSCR sotto 1 con liquidità libera sufficiente non è un’emergenza.

Cosa chiede la legge. L’art. 2086 c.c. e l’art. 3 del Codice della crisi impongono assetti adeguati a rilevare tempestivamente la crisi e la perdita di continuità, verificando sostenibilità dei debiti e continuità aziendale per almeno i dodici mesi successivi, e attivandosi senza indugio. Il vecchio sistema di indici di allerta è stato superato dal d.lgs. 83/2022: oggi spetta a amministratori e consulenti dedicati scegliere indicatori e soglie di intervento (i cosiddetti trigger) proporzionati ai rischi dell’impresa. Restano i segnali sugli scaduti verso dipendenti, fornitori, banche e creditori pubblici, da affiancare a controlli prospettici. Riferimenti utili: il documento CNDCEC–FNC sul budget di tesoreria (maggio 2026) e gli Orientamenti EBA/GL/2020/06.

Come si usano nella pratica.

• Il DSCR segnala la dipendenza dalla cassa pregressa;
• il LLCR dà la copertura complessiva: i flussi futuri fino alla scadenza, attualizzati al tasso del finanziamento (non al costo medio ponderato del capitale, WACC), vengono confrontati con il debito residuo;
• il budget di tesoreria, aggiornato ogni mese a scorrimento e con dettaglio settimanale nei periodi critici, verifica che i pagamenti siano eseguibili.

Si fanno poi stress test, riducendo i flussi a parità di debito, per capire quanto margine resta prima che la liquidità scenda sotto la soglia di sicurezza scelta. Scendere sotto quella soglia non significa un insoluto, ma indica una minore capacità di assorbire imprevisti e richiede decisioni. Conoscere la riduzione dei flussi che esaurisce il margine rende il trigger comprensibile a chi deve decidere. Quando scatta un trigger, parte un reporting con cause, alternative e tempi.

Gli errori più comuni:

• considerare ogni DSCR sotto 1 una crisi, ignorando la cassa disponibile; o ritenere un LLCR sopra 1 garanzia di pagamenti regolari
• non riconciliare i flussi con l’EBITDA (circolante, imposte, investimenti) o contare cassa vincolata, affidamenti e apporti non ancora ottenuti
• nel LLCR: usare il tasso sbagliato, confrontare flussi oltre la scadenza del debito, aggiungere valori terminali per “migliorare” il risultato, duplicare la cassa
• dimenticare picchi infrannuali e scadenze intra-mese; pensare che una soglia interna modifichi un covenant bancario; fidarsi di proiezioni troppo ottimistiche o di rimborsi spostati oltre l’orizzonte osservato.

Check list.

Per ciascun controllo vanno indicati evidenza, data, responsabile e azione: completezza di debiti e obbligazioni nel piano; riconciliazione di cassa e debiti con contabilità, estratti conto e contratti; raccordo EBITDA–flussi; coerenza dei calcoli di DSCR e LLCR; copertura dei deficit con risorse realmente disponibili; rispetto dei covenant; stress test; trigger motivati con responsabili e tempi; forecast di almeno dodici mesi che copra la scadenza del debito; chiarezza su chi alimenta il modello e chi ne valida le ipotesi.

In sintesi: la liquidità può coprire periodi in cui l’azienda genera meno cassa delle rate, purché si ricostituisca e il debito sia poi rimborsato. Il supporto del consulente sta nel rendere leggibile questa combinazione di indicatori e nel trasformarlo in un processo di controllo; agli amministratori spetta conoscere le condizioni che reggono il piano e riconoscere in tempo quando vengono meno.

Considerazioni conclusive

Documentare il processo con cui si monitorano liquidità e sostenibilità del debito è la migliore tutela per chi amministra: dimostra che i segnali sono stati letti, le alternative valutate e le decisioni prese in tempo. Il nostro studio affianca imprenditori e amministratori nella costruzione di questi strumenti, dal budget di tesoreria ai trigger di intervento. Possiamo aiutarti per una prima verifica dei tuoi assetti. 😉